Диверсификация «ОМ» как необходимый шаг развития для гарантированного будущего

Любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога была прямой (экономика росла), можно было жать на газ, и успех в основном зависел от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала предпринимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.

ДЕФИНИЦИИ:

Диверсификация – мера разнообразия в совокупности. Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в портфель активов различных отраслей и деятельности, таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

Всякий раз, когда вы видите успешный бизнес, это свидетельствует о том, что в свое время кто-то принял смелое решение.
Питер Ф. Друкер

Уже не первый год продолжается поиск места России в мировом разделении труда, поиск конкурентных преимуществ различных отраслей российской промышленности.

Ускорителями этих процессов внутри страны, с одной стороны, выступает общемировой процесс глобализации, который представляет собой движение мировой экономики к единой хозяйственной системе, и с другой стороны, продолжающийся мировой финансовый кризис. Они привели к значительной нестабильности и неопределенности условий деятельности промышленных компаний в конце 2012 г. и в 2013 г.

Для большинства отраслей резкое падение объема заказов и поставок оказалось достаточно ощутимым. Руководители компаний были вынуждены реагировать на эти события, не имея ясного представления о масштабе кризиса и о том влиянии, которое он в конечном счете окажет на финансово-хозяйственную деятельность их предприятий и отраслей промышленности в целом, на клиентов и поставщиков.

Основной вопрос заключался в следующем: смогут ли руководители компаний предпринять решительные действия и реализовать правильную стратегию, которая позволит успешно пережить кризис и позиционировать компанию для будущего роста с опережением конкурентов? Для устойчивого стабильного развития нам необходимо осуществление стратегического выбора пути развития предприятия в сложившихся обстоятельствах на внешних и внутренних рынках. АО «Оренбургские минералы» намерено расширять производство в г.Ясном и Оренбургской области в целях структурной диверсификации производства компании. Об этом заявил в ходе праздничного мероприятия, посвященного 34-летию комбината, генеральный директор АО «Оренбургские минералы» А.А. Гольм. Руководство комбината сформулировало свое видение в виде следующих направлений развития на 2014-2020 годы.

Первое направление – стратегия роста доходов

Здесь два подхода:

а) Расширение структуры доходов, ориентированное на увеличение количества направлении применения природного волокна.

Увеличить применение в направлениях не только асбоцементных изделий (трубы, кровельная плитка, шифер), но и расширить возможность применения в других высокотехнологичных проектах.

Характерной чертой современного мирового экономического развития является ключевая роль высоких технологий в качестве движущих сил всех секторов экономики. Очевидно, что широкое применение этих новых технологий ведет к повышению эффективности производства, экономии ресурсов, формированию новых потребностей в обществе.

Сегодня есть множество дополнительных сфер использования естественных свойств природного волокна, в таких направлениях, как:

  • хризотило-пластмассовые соединения,
  • композиции хризотилового волокна с другими материалами,
  • хризотило-битумные изделия, как заполнители при производстве асфальта и бетона,
  • заполнители для краски и мастики и др., и это далеко не весь перечень.

б) Расширение структуры доходов, ориентированное на расширение деятельности вспомогательных структур предприятия, таких, как: РМЦ, РСЦ, ЗСМ, ЦППМ, ООО «Индустрия питания», ООО «ТД «Оренмин», ООО «ОМ-ТЭК».

Второе направление – стратегия эффективности

В данном направлении мы видим основное поле приложения наших усилий: это внутренняя эффективность, улучшение качества и организации производства, снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек.

Необходимость минимизировать потери по всей цепочке создания стоимости и производства и добиваться наиболее эффективного использования ресурсов: оборудования, материалов, электроэнергии, времени и т. д.

Что ожидаем от диверсификации деятельности и, как следствие, правильно сформулированной и реализованной стратегии?

  1. Создание новых рабочих мест в городе, вклад в развитие экономики региона.
  2. Удовлетворенные потребности клиентов предприятия.
  3. Эффективные и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал. Успех работы нашей деятельности зависит от наших людей, а наша результативность является ключевым фактором всех наших достижений.
  4. Реализация новых идей и новых проектов, которые могли бы создать основу для следующего этапа развития и роста предприятия, что позволит быть более многопрофильным.

В целом, главный довод в пользу диверсификации деятельности предприятия заключается в том, что чрезмерная зависимость от природных ресурсов – главной области специализации нашего предприятия в настоящее время – нежелательна. Таким образом, диверсификация является необходимой стадией, позволяющей развить новый производственный потенциал и заложить базу для будущей специализации предприятия в других направлениях. Эти направления должны со временем стать источником роста не менее 20% экономики предприятия.

В основе этого вывода лежит международный опыт, показывающий, что хотя добыча природных ресурсов может придать первоначальный импульс развитию предприятия, она редко обеспечивает долгосрочный рост.

Специализация на сырьевых секторах, как правило, не сопровождается созданием новых рабочих мест ввиду высокой капиталоемкости добывающих отраслей. Этого может оказаться недостаточно для достижения и долгосрочного поддержания высокого уровня дохода на душу населения.

С.Ю. Пан,
управляющий директор
АО «Оренбургские минералы».