Про бизнес

Конечно, события, происходящие в последнее время, не могут оставаться незамеченными и без реакции. Мы обсуждаем окружающий нас мир. Коронавирус и выборы, проблемы культуры и развития заставляют нас реагировать. Но проблемы бизнеса всё же на первом месте, их и надо решать. 

Смотрите: как у Льва Толстого все счастливые семьи счастливы одинаково, так и в бизнесе все успешные предприятия похожи друг на друга. Основной принцип, который их объединяет: они не могут устареть!..

Нет вообще такого понятия – ни в промышленности, нигде, что предприятие устарело. Думать, что такое возможно, в корне неверно! В этом основная ошибка многих людей, у которых что-то не получается. Потому они и терпят неудачу, считая, что: «Предприятие устарело, давайте сделаем новое!»

Давайте немного «отмотаем»: что такое успешное предприятие? Это предприятие, которое открыло для себя какое-то конкурентное преимущество. Может быть рынок, может быть продукт, может быть ресурс – те самые три кита, на которых зиждется первооснова предприятий. Все, кто начинал работать, «заходили» либо с рынка, либо с продукта, либо с ресурса. Это нормально и это, условно говоря, первая итерация предприятия.

Это этап его рождения. Это не этап его развития!

Предприятие находит нечто конкурентоспособное, какое-то мощное преимущество, владея которым – либо рынком, либо уникальным продуктом, либо сырьём, оно начинает свою историю и движение.

Опираясь на эти три кита, предприятия в дальнейшем начинают отлаживать операционную систему и систему менеджмента, поскольку хотят грамотно управлять и ресурсами, и продуктами, и рынками. Что хотите думайте, но невозможно управлять правильно, если у тебя не выстроены правильно системы! Этот факт отличает правильные предприятия от всех остальных.

Смотрите, можно тратить время, выстраивая операционный и системный менеджмент, что обеспечит реальный успех, а можно создавать видимость успеха, затрачивая немыслимые средства, условно, на газоны, машины, поездки, крутые офисы и гигантские зарплаты. Вот только когда конкурентные преимущества в продуктах, рынках и сырье заканчиваются, у предприятия без правильно выстроенных систем наступает коллапс и проблемы. Всё это мы неоднократно наблюдали и в мире, и в России, и даже, что далеко ходить, в Орске.

В бизнесе ты – не в бизнесе, важно помнить: какой бы хороший у тебя ни был продукт, рано или поздно сделают заменитель.

Какие бы у тебя ни были преимущества на рынке, рано или поздно на этот рынок придёт кто-нибудь другой.

Какие бы у тебя ни были ресурсы, они имеют свойство заканчиваться, и если ими не заниматься, предприятие останавливается.

Чем бы ты ни занимался, основа успеха – грамотно выстроенный операционный и стратегический менеджмент. Только в этом случае предприятия настолько сильны, что могут осваивать самые разные продукты, работать на самых разных рынках и с самыми разными ресурсами. То есть они не заточены на «вернуть то, что было». Они как бы говорят: «Мы умеем управлять. Мы умеем управлять продуктом А; мы понимаем, как управлять продуктом В; мы знаем, как работать на рынке С; мы понимаем, как работать на рынке D».

То есть единственное, что у предприятия может устареть либо вовсе не возникнуть, это операционный и стратегический менеджмент. Он либо есть, либо его нет. Предприятия, которые владеют, внедряют, развивают операционный и стратегический менеджменты, устаревать не могут. Они просто меняют какие-то подходы.

Яркий пример – Сбербанк, о котором говорят сейчас все: кто-то хорошее, кто-то плохое. Что должен увидеть бизнес, на мой взгляд, на самом деле? - То, что Сбербанк имел крупнейшую сеть в стране и крупнейшие знания обо всех клиентах. Через него шли все обороты, все контракты. И конкурентные преимущества Сбербанка были отнюдь не в том, что он даёт кредиты. Конкурентным преимуществом было то, что он знает рынок и строил свою систему, работая на рынке. Ему теперь без разницы, что продавать: кредиты, депозиты, ипотеку или памперсы. Система одна и та же.

То есть, если ты построишь систему правильно, потом в любой момент можешь спокойно менять продукты и идти на другие рынки. Вот что показал нам Сбербанк.

Потому ещё раз повторю: не бывает устаревших предприятий!

Бывают предприятия с устаревшей стратегией, с устаревшим менеджментом либо вовсе без них. Если есть программа и план стратегического развития, правильно выстроенная операционная система, предприятие не может устареть. Оно будет искать для себя новый продукт и внедрять его, а не зацикливаться на привычном и настойчиво искать потом поддержки в региональном правительстве, как мы это часто наблюдаем даже у себя в области.

Чтобы спокойно работать, у тебя должна быть разная линейка продуктов и ты должен использовать все свои конкурентные преимущества.

Посмотрите, что мы сделали в Ясном! У нас сейчас много резидентов ТОСЭР, но ни один из этих проектов не возник на пустом месте. Мы опирались только на свои компетенции и операционную систему. Операционный менеджмент – это то, что мы умеем делать, а умеем мы очень многое.

В 2000 – 2010 гг., когда повсеместно народ стремился избавиться от всех непрофильных активов (было такое модное поветрие), мы, наоборот, развивали все непрофильные активы как компетенции. Это и есть стратегический менеджмент.

Мы ничего не делали с нуля!

Умели торговать – начали развивать проекты с торговлей. Была лаборатория – сделали компанию ООО «ЭКСИС», которая уже работает по всей стране. Умеем заниматься горным бизнесом – поэтому у нас есть ООО «ПГС». Умеем ремонтировать – возникло ООО «УПМ»; умеем строить – вот вам «Домострой». Умеем изучать волокно – теперь у нас новый проект ООО «Композит». Сами ремонтируем вагоны – возник проект «Депо». Ремонтируем двигатели – есть проекты «СТС» и «Проммотор».

Мы не делаем ничего нового из того, чем прежде не занимались. У нас нет производства таблеток, потому что никогда не было такой компетенции. Нет и не было сырья, нет и не было специалистов, нет и не было специфической операционной системы менеджмента.

На мой взгляд, это немного утопичная мысль, что можно что-то построить с нуля. Во время войны, допустим, можно было открыть совершенно новый завод в каком-нибудь городе в тылу, но для этого его просто перевозили на новое место вместе с людьми и готовым госзаказом.

Правда, сейчас один из интересных примеров всё-таки будет – компания John Deere развернёт работу в Оренбуржье, но завод опять-таки не с нуля привезли, его разобрали в Подмосковье. Это не какой-то там новый инвестор, который решил заняться комбайнами. Это прежний инвестор, который увидел свои конкурентные преимущества в Оренбуржье и просто пришёл со старым продуктом на новый рынок.

То есть, если мы хотим иметь успешные предприятия, давайте спросим, кто из них имеет сегодня стратегию, как они развиваются, насколько готовы к диверсификации, что они могут сделать и что они будут делать?

В общем, всем успешного бизнеса!

А.А. Гольм,

генеральный директор

АО «Оренбургские минералы».